第一篇
不管是日常人际，还是办公室环境：判断人和被人判断，基本都是第一课
人跟人之间，都是半透明的
只能坦诚和摆正心态，不然大概率给自己挖坑
截图的情况基本上是不可能存在的，理由很简单：
与你有直接业务和利益关联的人，人品怎么样，业务能力怎么样，团队粘合能力怎么样，做事态度怎么样，共生可能性高不高
你不可能不一清二楚
你基本上不会允许自己陷在一个不确定的环境中的
当然，一清二楚是一回事，具体怎么应对可能是另外一回事
但，前提肯定是：对与你有直接业务和利益关联的人，有很清晰的洞察
你要做不到清楚的话，基本上是自己失职了
你要自以为别人对你不清楚的话，那也是自己失职了
（对上下游没有洞察力，以及误以为别人对自己不了解，可能是职场最大的毛病之一）
第二篇
所以这里的问题是：在产品成本虚高，而成功率又极低的行业环境，如果在产品的定位和设计上，有理解市场基本面的第三方公司介入纠偏，是不是可以更合理规避成本的无效投入
毕竟，游戏业，每年的无效研发，占到了研发成本的大部分了
很多产品型公司，本质上终其公司周期，能做出的价值产品，可能也就一款，或者两款
剩下的其他十款，三十款，五十款，可能都在用最大的努力虚耗资源
这是大多数半规模化的产品型公司的命运
游戏开发被认为成本重，其实有三个看不见的因素要背很大的锅
A，第一个是沉没成本，不管产品上没上线，一款产品开发过程中因为管控不合理造成的浪费，起码要占比一半以上
游戏开发过程中浪费掉的无效成本，远远超过想象
如果游戏最终没上线，那这个沉没成本就是%
B，第二个是收不住的宏大规划和堆积功能系统的癖好
比如什么都想做，什么都想自己做，市场上有的要有，市场上没有的也要有，与核心体验相关的要有，与核心体验不想管的也要有
臃肿，就是最大的成本
C，第三个更惨烈一些，好听一点叫迭代，不好听一点叫瞎拍脑袋
游戏研发中的很多无用功，都用在了拍脑袋上功能，然后无休无止的来回扯皮
虽然看起来是为了产品好，实际上，这个过程就是资源的虚耗过程
很多游戏开发成本高，并不一定是实际需要这么庞大的成本
而是很多成本被虚耗掉了
很多开发者做访谈，谈得最多的是：核心体验推翻多少次，美术版本迭代多少次
这不就是用钱烧起来的试错吗
（另外，经常一家公司研发N款，跑出一款，这也都是测算在成本中的）
第三篇
看Storror的案例，其实对初创小团队是有普适意义，对初创小团队来说，永远只有两种价值是独特的：
A，一种是吸引人的差异化创造力
B，一种是整个团队活在项目里的韧劲
除此之外，初创小团队和资源型公司/规模化公司相比，毫无意义
第四篇
看了下Applovin招股书披露的Management，10个人，其中3个有资本巨鳄KKR背景…
HeraldChen，EdwardOberwager，CathySun
Mr.OberwagerandMs.Sun,membersofourboardofdirectors,areaffiliatedwithKKRandMr.Chen,ourPresidentandChiefFinancialOfficerandamemberofourboardofdirectors,wasprviouslyaffiliatedwithKKRandisalimitedpartnerinkKRDenali
看起来Applovin是KKR在移动互联网前台非常重要的博弈杠杆啊
ShirenTheWanderer(fromsegabits)
第五篇
Applovin在招股书上提到了自家的ApplovinApps代表，分别是MZ的FinalFantasyXVANewEmpire，MagicTavern的MatchingtonMansion和PeopleFun的Wordscapes
这里要说的是MZ的GameofWar，MobileStrike，MagicTavern的MatchingtonMansion很明显是资源倾斜操作下的牺牲品
在FinalFantasyXVANewEmpire和ProjectMakeover崛起的背景下，GameofWar，MobileStrike，MatchingtonMansion的导量量级肉眼可见地下挫再下挫了
Strategy和Match3是PaytoWin和PaytoPlay的典型代表
导量量级严重下挫，基本上就意味着变现竞争力要立马跟着下挫
第六篇
网易投资的一家英国游戏公司的CEO的日常管理探讨
Oneatatime
It’sREALLYhardtotryandestablishmultiplehabitsatthesametime.Yet,it’ssoeasytofallintothistrap.
Bedisciplinedandpickone.Nailitproperly,andthenpickanother.Trustme,thereisplentyoftime.Ifyousuccessfullyestablishahandfulofnewhabitsperyear,you’lltransformyourlifeeveryyear.
第七篇
HowToAvoidRisksInAGamingStartup
这个领域，最大的风险应该是：核心创始人有明显的短板
这个短板特别指的是：没有足够好的产品视野切入到一个有深度价值的点，以及没有整合好团队目标一致性的能力和心态
对游戏初创公司来说，谈其他风险，都不如这两个致命
第八篇
Zynga新收的这家公司EchtraGames，创始人MaxSchaefer是我们早先在定义Blizzard为什么一直牛逼的原因里，提到的一名关键产品人
当时的问答
从我理解的角度，BlizzardEntertainment真正具备竞争力的是：
在不同的产品阶段，都能挖掘到扛起重担的超级开发者
比如WorldofWarcraft阶段的TomChilton，RobPardo；比如HearthStone阶段的BenBrode，EricDodds，JasonChayes；比如OverWatch阶段的JeffKaplan，AaronKeller，ChrisMetzen；HeroesoftheStorm阶段的DustinBrowder，AlanDabiri；Diablo阶段的DavidBrevik，JayWilson，MaxSchaefer；Warcraft阶段的AllenAdham，FrankPearce，BillRoper，PatrickWyatt，SamDidder，MichaelMorhaime，ChrisSigaty
Blizzard有的态度，资源，市场上很多开发者都有，至少表面上宣称的都有
但Blizzard每一个产品阶段，都能崛起全新的，牛逼哄哄的带头人，去引领一款超级游戏的实现
这个在市场上就难多了
看看上面的名单，不仅超级产品一直在迭代，连超级开发者也在迭代
这种对人的培养，和培养后对人的深挖掘兑现，我觉得才是真正的竞争力
